viernes, 19 de febrero de 2010

3aplicaciones exitosas de una empresa


3. Metodologías y técnicas para la implementación exitosa de Programas de Capacitación
Hasta aquí se desarrollaron dos dimensiones de carácter más teórico. La primera como dimensiones estratégicas, y de tipo organizacional la segunda. En este apartado la reflexión se focaliza sobre procesos y técnicas específicas de los programas de capacitación. De las experiencias analizadas en la región latinoamericana y del Caribe emergen como claves para el éxito de los Programas de capacitación las siguientes dimensiones: i) Los mecanismos de detección de necesidades de capacitación constituyen un interesante punto de partida para el reconocimiento de potencialidades a desarrollar y de obstáculos a superar para el mejoramiento de la productividad y la calidad a través de la capacitación. La detección de necesidades puede focalizarse en aspectos comportamentales y/ o en saberes específicos. En los casos estudiados la detección de necesidades por área o sección permite acercarse y evaluar comparativamente el perfil deseado y el real (como en el caso de Xerox, Brasil, desarrollado por Valle). Las necesidades y funciones de cada departamento y función de la organización son diferentes y se torna difícil suponer que pueden elaborarse los planes de capacitación sin un acercamiento a las especificidades de cada parte de la empresa. En otros ejemplos (empresa Volkswagen Puebla) cada sección de la empresa cuenta con un asesor del centro donde realizan una tarea permanente de diagnóstico y de detección de necesidades. Otra empresa exitosa en materia de capacitación (Telmex Mex.) tiene un sistema interesante de detección de necesidades además de formar parte (la capacitación) de la planificación estratégica de la empresa. Han diseñado un sistema de composición mixta integrado por representantes del sindicato y de la dirección de la empresa. La existencia complementaria de una base de datos donde consta información acerca de los trabajadores y de la función que ocupan les permite también prever algunas demandas futuras (ligadas a jubilaciones, por ejemplo).En muchos casos, la decisión de capacitación se toma de forma asociada y relacionada con la incorporación de nueva tecnología. Parte de esas experiencias se efectúan sin una evaluación real de los conocimientos existentes y/o de las posibilidades de adaptación del personal actual. Pertenece a esta misma lógica la sustitución del personal mayor con mucho conocimiento de la función que son desplazados por nuevos trabajadores con mayores niveles de escolaridad – generalmente técnica-. Sin embargo, algunas experiencias – como en una empresa gráfica argentina- en el área de prensa, ha ubicado a los "viejos" trabajadores en el área de calidad aprovechando al máximo su "oficio" y generando un intercambio fructífero entre los nuevos y los viejos trabajadores.ii) Formación de formadores: es otra dimensión destacable para multiplicar los resultados de la capacitación. Las experiencias basadas en la formación de los supervisores o en la identificación de líderes como formadores constituye un medio sumamente eficaz que se enriquece en una doble vía. El reconocimiento para los formadores (supervisores) de sus competencias y capacidades y para los formados, hay un acercamiento mayor en la medida que se trata de alguien cercano, un conocedor de sus códigos. Entre los análisis de casos se seleccionaron dos que parecían los exponentes más claros de esta metodología .
Ejemplo 1Formación de Formadores: Industria Gráfica en Chile
En un caso estudiado en la industria gráfica en Chile (Labarca, 1997) se seleccionaron los mejores técnicos y se los formó como capacitadores, con idoneidad suficiente para el diseño de curricula y didáctica.La formación por ellos recibida, muy práctica y sumamente exigente al mismo tiempo, se basó en una formación destinada a tener las habilidades y técnicas requeridas tanto para el dictado de clases, como para le elaboración de programas y de planes de estudio.Un incentivo posterior constituyó el sistema de incentivo - motivación a través del cual el tiempo dedicado a la capacitación era reconocido con el pago como horas extraordinarias.Por otro lado, las competencias específicas de capacitadores adquiridas en el transcursos de los cursos teórico práctico y con evaluaciones, fueron certificadas.
EJEMPLO 2Caso Volkswagen Puebla
Se seleccionaron y formaron líderes en distintas posiciones de la estructura jerárquica, partiendo de la concepción de que el líder es esencial para el éxito de la incorporación de valores
Se elaboraron planes para que comprendan su nuevo papel y adquieran conocimiento de las técnicas de gestión específicas
Funciones de los líderes: reproducir y multiplicar los conocimientos, asegurar la difusión de valores, coordinar tareas productivas, evaluar el desempeño. La complementación de roles en una misma función permite integrar la capacitación con la innovación tecnológica, con las metas de productividad, y análisis de gestión y clima organizacional.
Esta metodología permite la evaluación de las alternativas de solución y centrarlas en capacitación, en gestión, en mejoramiento del clima organizacional, etc. Como resultado indicativo, se determinó que de los problemas de ineficiencia sólo un 20% se debe a falta de capacitación.
Estos sistemas propenden a la formación de equipos y permiten formulaciones de diagnóstico de necesidades de manera permanente y sistemática. En México (Labarca, 1998) se ha redefinido en algunas empresas el rol del supervisor para la formación de aprendices, de tal modo que su función consiste en inspeccionar, controlar y orientar los procesos de formación en el trabajo. Se los entrena para llegar a ser "tutores" en el lugar de trabajo. En la Planta de V W en Puebla se mantiene a los capataces, supervisores, gerentes a cargo del proceso productivo, pero extienden sus funciones pasando a asumir la responsabilidad de la formación e información de las personas a su cargo. En otros casos, como en Brasil (Valle, 1998) es el mismo supervisor quien después del período de adaptación del trabajador aplica un cuestionario que está estructurado en base a macrohabilidades y macroresponsabilidades. Estas experiencias resaltan la figura de un "tutor" o responsable en el aprendizaje desde una perspectiva pedagógica. Desde una visión organizacional se constituye en un "traductor" que compatibiliza el uso de distintos códigos y símbolos, que pueden converger o divergir, efectúa la traducción al código común del lugar de trabajo.iii) Las condiciones del mercado de trabajo de nuestros países, que pueden leerse ya sea en términos de mal funcionamiento del mercado, de altas tasas de desempleo y/o subempleo, tornan al conocimiento y al aprendizaje en un bien importante a negociar en ese mercado. Algunos estudios abundan en los análisis referidos a la "tasa de retorno" no sólo de los estudios formales sino al mercado de las "skills" (Saavedra, 1998) En ese sentido, es sumamente importante para los trabajadores que reciban la capacitación que mejore el desempeño y alcance las competencias deseadas sea certificada. La certificación a la que nos referimos no se limita a un diploma formal que acredite haber asistido a determinado número de horas de capacitación o de entrenamiento. La certificación debe basarse en un conjunto mínimo de normas sobre desempeño acordadas al menos sectorialmente, para que la misma adquiera un valor en términos de "empleabilidad", otorgando mayor transparencia al mercado de trabajo y mayor transferibilidad a los trabajadores. No necesariamente se está haciendo referencia a los Sistemas nacionales de Competencias que implican una difícil y larga articulación entre mecanismos del sector público y privado, actores sociales, recursos, etc. Se trata de certificar habilidades efectivamente adquiridas, competencias que habilitan para el desempeño de una determinada función que sean validadas también socialmente. Cumple un doble objetivo, el reconocimiento al sujeto del esfuerzo realizado y del logro alcanzado, y por otro, la generación de mecanismos más transparentes hacia el mercado de trabajo. La certificación debe ser entendida como un proceso y no como un mero producto, implica un carácter "público" (esto es el reconocimiento de "otros" a esas competencias para el desempeño). En el caso de la capacitación en la empresa esta "certificación" puede adquirir un mero carácter simbólico con la entrega de un certificado que acredite asistencia o número de horas del curso, pero para que adquiera un carácter que se extienda más allá de los límites de la firma - transparencia y transferibilidad- debe tratarse de lograr acuerdos aunque sea mínimamente consensuados con los actores y con alguna contraparte del sistema público (educativo, laboral, etc.).En las experiencias analizadas la certificación se encontró bajo formas diversas:
certificación "interna" de las empresas, que es la más frecuente ( Petrobras, Telmex). En este último caso certifica la antigüedad, la productividad, la habilidad laboral y los cursos de capacitación atendidos.
certificación de las habilidades del personal de los proveedores ( automotriz en México)
en el caso de TELMEX el objetivo de la fase es que los trabajadores se transformen en "trabajadores de Telecomunicaciones" vinculando estas concepciones con la "normalización de competencias": del programa CONOCER, lo que significa un paso hacia el reconocimiento de competencias normalizadas (esto es, aceptadas y consensuadas con los actores como aquello que mínimamente se requiere para una determinada función más allá de las especificaciones propias a cada lugar de trabajo.
iv) Otro tema de importancia y que adquiere un rol clave incluso a la hora de analizar si la capacitación debe ser encarada como inversión o como costo, es la evaluación. Pero ¿evaluación de qué? De los aprendizajes realizados? Del aumento de la productividad? Del mejoramiento de la calidad? Y este es sin duda un dilema importante, ya que la capacitación en la empresa debe considerar al conjunto de estas dimensiones. En los estudios efectuados son escasas las menciones a la evaluación de la capacitación efectuada.En el caso de una empresa cervecera brasileña ( Valle, 1997) el plan de capacitación individual es evaluado anualmente y de acuerdo a ello, es reformulado con nuevos parámetros.Quizás el ejemplo más acabado de un sistema codificado de evaluación sea el que se encontró en Volkswagen de México donde se trabaja orientando la capacitación a proyectos de desarrollo de cada una de las secciones. De manera que el proyecto de desarrollo incluye la capacitación. Se va determinando el porcentaje de avance y el grado de cobertura del proyecto o procedimiento (es decir, una evaluación por resultados de acuerdo a lo planificado).Otro tema relevante para el buen desempeño de las experiencias de capacitación se refiere a los métodos de enseñanza y a los principios pedagógicos puestos en práctica. En el caso de los trabajadores en actividad, no es simple capacitar a gente que muchas veces ha realizado un trabajo durante años de una determinada manera, con hábitos adquiridos y cambiarlos no es tarea menor. Por otra parte, al tratarse de individuos adultos, hay problemas específicos a tratar en materia pedagógica y a resolver.Uno de los problemas con los que se encuentran las empresas es la necesidad de fortalecimiento de las competencias básicas en los trabajadores más antiguos, las que, en muchos casos, a raíz de la distancia transcurrida desde la finalización de la escolaridad, se fueron deteriorando. Sin embargo, la única manera de readaptarlos para el trabajo en el marco de las nuevas técnicas productivas es la recuperación y desarrollo de esas competencias básicas. No les resulta fácil este proceso de recuperación de las competencias básicas y la mayoría de las veces la capacitación para adultos - no sólo en la empresa - no encuentra los caminos pedagógicos adecuados para enfrentarlas.La otra dimensión se centra en la necesidad de incorporar nuevos métodos pedagógicos. Tanto los contenidos como los métodos de enseñanza deben ser revisados y adecuados a la población objetivo. Un ejemplo importante parecería ser el que efectúa TELMEX (Labarca, 1998) con la implementación de una metodología basada en "hands and training", un aprendizaje en el que la práctica real es un elemento decisivo y los conocimientos teóricos y de orden general son realizados para apoyar la práctica. Se invirtieron cerca de US$ 5.000.000 para crear Centros de Formación que con tecnología de simulación replicaran las condiciones reales de trabajo. Diseñaron una tecnología pedagógica propia, creando los círculos de educación, consistentes en actividades educativas grupales. Complementariamente, la bibliografía y la experiencia resaltan la importancia de encarar la formación profesional enfatizando en el proceso mismo el planteo y resolución de problemas. La manera de movilizar y aplicar los conocimientos es tan importante como el contenido (Silveira,1997)
CUADRO 2LA CAPACITACIÓN COMO INSUMO-PRODUCTO DE LA ORGANIZACIÓN
4. Los Centros de Capacitación de las empresas como factores de desarrollo
Las instituciones educativas o de entrenamiento, de una clase u otra, cumplen un rol fundamental para el éxito en la mayoría de los casos. El eje de reflexión en este apartado se focaliza en algunos ejemplos relevantes de Centros de capacitación vinculados con las empresas, (internos o externos) motores no sólo del logro de la efectividad de la capacitación impartida sino de posibles retornos de inversión como centros de servicios hacia el exterior de la firma. Si bien no hay demasiadas experiencias en este sentido, la transformación en Centro de servicios tanto hacia adentro como hacia fuera de la empresa permite recuperaciones de inversión. En el caso de la estrategia de desarrollo de proveedores de Volkswagen argentina, el sistema de trabajo continuo con los proveedores con la metodología ya apuntada le significó a la empresa un ahorro cercano a los US$ 5.000.000 en los 3 años que tiene la empresa desde su instalación como empresa independiente en el país (antes era Autolatina).Las empresas grandes organizan ellas mismas sus centros de capacitación, mientras las más pequeñas o ubicadas en otros niveles de subcontratación recurren a la oferta existente en el mercado o reciben a veces formación por parte de las empresas contratantes. En algunos casos (Volkswagen Puebla) el Centro de formación no se limita a proveer cursos, su personal es también asesor en gestión. Los responsables del Centro tuvieron que realizar un aprendizaje al transformarse de proveedores de cursos en asesores y Centros de servicios. Para estar en condiciones de renovar la concepción y gestión de la capacitación, hicieron un verdadero benchmarking, informándose y analizando experiencias de otras empresas e instituciones. Lo complementaron con un estudio del entorno y de la oferta de institutos estatales y privados de formación. Otro ejemplo en esta línea es el de Telmex también de México. Creó un Instituto de Formación profesional dentro de la empresa, como servicio descentralizado con cierto grado de autonomía. Se denomina "Instituto tecnológico Telmex" pero con el objetivo de proporcionar entrenamiento dentro de la empresa. En otra categoría, aunque también importante es el papel de las instituciones educativas especializadas que pueden adaptarse a las demandas específicas de capacitación de las empresas. De los estudios realizados podrían destacarse no sólo organismos especializados y manejadas por los empresarios pero de notable eficacia como el SENAI, sino también algunas instituciones como el CETI (Centro de Enseñanza Técnica Industrial) en Jalisco, México, que tiene como uno de sus objetivos primordiales la vinculación entre el sector productivo y el educativo para proporcionar insumos directos al primero así como brindarles servicios de asesoría y asistencia técnica. Este Instituto fue fundado a través de un plan de operaciones de la Unesco, dentro del PNUD para apoyar a la industria regional. Desarrolló tanto productos cuanto cursos para trabajadores de empresas relacionadas a la electrónica (Dussel, 1998). Uno de sus méritos ha sido la posibilidad de adecuar el número de sus graduados a la demanda de modo de no saturar el mercado y pudo ir adaptando los perfiles a los nuevos procesos.Otra institución en esta misma especialidad es el centro de Tecnología de Semiconductores (CTS) que surge como resultado de negociaciones entre CINVESTA-IPN, la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) e IBM. Tiene por función desarrollar circuitos integrados, diseño de sistemas y círculos impresos. Si bien no es un instituto de formación en el sentido restringido del término, es necesario destacarlo porque ejemplifica la posibilidad de crear instituciones, laboratorios y centros especializados en el diseño de procesos y partes de alta complejidad tecnológica, que colabora en el fortalecimiento de efectos sinérgicos regionales.